車聯(lián)網(wǎng)至少在一點(diǎn)上和互聯(lián)網(wǎng)很相像，那就是海量的C端最終用戶：車主。從這一點(diǎn)看來，車聯(lián)網(wǎng)的生意能賺錢似乎是理所當(dāng)然的。

畢竟家里有點(diǎn)錢，你才能買車。車是第二個(gè)移動(dòng)的家，為了養(yǎng)車，你不得不掏錢，汽油費(fèi)、過路費(fèi)你總得出，停車費(fèi)、修車費(fèi)你也得出。1.5億私家車主，每個(gè)人每年1000塊錢，你算算多大的體量。

然而所有熟悉車聯(lián)網(wǎng)的人都心知肚明，這些錢都花在了硬支出上，也就是這些服務(wù)的最終提供者身上，而車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)本身的盈利卻仍然遙不可及！

車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)比傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)要復(fù)雜很多，車廠，前后裝企業(yè)，以及汽車配件商，4S店等B類（企業(yè)）角色都是互聯(lián)網(wǎng)所沒有的。

這么多高技術(shù)含量的企業(yè)都孜孜不倦地推動(dòng)車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，可就是不盈利，到底為什么呢？（當(dāng)然不排除一些局部的例外）

車聯(lián)網(wǎng)是個(gè)“碎片化”概念

在芥子看來，這賬得算到“碎片化”的頭上。車聯(lián)網(wǎng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)，碎片化一直存在，甚至比其他產(chǎn)業(yè)更甚。我開過一個(gè)玩笑，就連“車聯(lián)網(wǎng)”這三個(gè)字的定義，也是嚴(yán)重碎片化的。

很多車廠，比如國外的高端車廠，你買了它的一輛好車，有個(gè)Call-Center服務(wù)，就堂而皇之叫做車聯(lián)網(wǎng)。

TSP技術(shù)曾風(fēng)靡一時(shí)，隱隱然成了車聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，可是TSP最終只變成了車廠的附加售后服務(wù)，并不足以成為獨(dú)立盈利的手段。再后來，后裝設(shè)備上個(gè)網(wǎng)，搞個(gè)音樂，搞個(gè)聽書也想算成車聯(lián)網(wǎng)。通訊運(yùn)營商也著急忙慌地跳進(jìn)來，只要用上了物聯(lián)網(wǎng)卡就算車聯(lián)網(wǎng)了。

就這樣，每家車廠、前后裝企業(yè)，還有大量提供車輛相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)，都從自己的立足點(diǎn)出發(fā)詮釋著車聯(lián)網(wǎng)，五花八門，不一而足。

所以僅僅“車聯(lián)網(wǎng)”這個(gè)概念的碎片化就讓人多么感慨和無奈。

車聯(lián)網(wǎng)碎片化的“叢林生態(tài)”

那么，這令人沮喪的狀況，究竟是怎么形成的呢？

先看看車廠和前裝市場(chǎng)。車廠前裝的T-box、車載大屏都是自己研發(fā)的或者OEM的，由此延伸出來的各種聯(lián)網(wǎng)性質(zhì)的服務(wù)，相互之間都各自為政。奔馳的絕對(duì)不會(huì)給寶馬用，寶馬的也絕對(duì)不會(huì)給奔馳用，這是必然的，是由他們自己的市場(chǎng)地位，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系所決定的。都覺得我比別人更牛一些，我不會(huì)和你有任何生意上合作的可能，也沒有必要。即便是國內(nèi)品牌也是如此。

前裝設(shè)備廠的設(shè)備雖然有幸成為車廠的寵兒，但是自己苦心經(jīng)營的車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)并不為車廠所采納，仍然得自謀出路，苦苦掙扎。最終淪為食之無味，棄之可惜的“雞肋”。

那后裝市場(chǎng)，更悲催一點(diǎn)，首先車廠的前裝市場(chǎng)對(duì)他是排斥的，不讓他進(jìn)來的。他只有靠一些灰色的技術(shù)手段去拿到車的數(shù)據(jù)。后裝市場(chǎng)地位本就等而下之，相互之間又惡性競(jìng)爭(zhēng)。在珠三角有大量的后裝企業(yè)活得非常不好，也犧牲掉了很多，現(xiàn)在碩果僅存的就剩不了多少了。

獨(dú)立的4S店依靠自己的地理，人脈和資本享有著特殊的渠道優(yōu)勢(shì)，也握有很多車主的第一手資料。他們也竭力地構(gòu)建自有的車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，希望能夠把單次銷售轉(zhuǎn)化為長期服務(wù)的模式。

還有一些企業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)背景的，在芥子看來是“門外的野蠻人”。他們來做車聯(lián)網(wǎng)，有錢、有技術(shù)、有資源。但是車廠有老牌企業(yè)的尊嚴(yán)，我的數(shù)據(jù)不會(huì)給你的，至少不會(huì)輕易給你。因此，他們對(duì)車輛的服務(wù)總是是隔靴搔癢，撓不到癢處。他們固然有錢，但在車的事情上，還真難盈利。騰訊的“路寶”，百度Car-Life等均在此列。

另外有大量的草根企業(yè)，他們做和車相關(guān)，所謂和車生活相關(guān)的各種生態(tài)服務(wù)，很多很多。芥子做了一些粗淺的分析，有和車輛狀態(tài)相關(guān)的服務(wù)，包括LBS，地圖類服務(wù)都是這一類，有和車輛生命周期相關(guān)的，有和駕駛員行為相關(guān)的。在每一個(gè)大類里還分為很多子類，每個(gè)子類里還有大量相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，其慘烈程度怎么渲染都不過分。比如，在北方的成規(guī)模的洗車市場(chǎng)，基本只剩下一家服務(wù)商了。

上面的每一個(gè)企業(yè)（車廠除外）受資本，地域，服務(wù)內(nèi)容等等限制都只能服務(wù)于一個(gè)相對(duì)狹窄的客戶群，其車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)達(dá)不到盈虧平衡，盈利既無望，燒錢又無門，只能徒喚奈何。

其實(shí)在這些紛繁蕪雜的局面背后，車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈也就幾種角色，車廠，設(shè)備商，渠道商，生態(tài)服務(wù)商。無論車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生出什么樣的新增利益，都只需要在這些角色之間分配。但是由于數(shù)據(jù)，系統(tǒng)和服務(wù)的碎片化，產(chǎn)業(yè)內(nèi)并不能快速形成新增的，共享的利益分配格局。車廠作為最大的既得利益擁有者，擔(dān)心別人瓜分自己的利益，當(dāng)然會(huì)秉持保守態(tài)度。居于產(chǎn)業(yè)中樞地位的車廠一旦缺乏動(dòng)力，整個(gè)生態(tài)自然就舉步維艱了。

那么，有沒有辦法可以通過解決車聯(lián)網(wǎng)的碎片化，讓整個(gè)車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)產(chǎn)生新的可共享利益，從而讓企業(yè)能夠盈利，整個(gè)產(chǎn)業(yè)能夠良性發(fā)展呢？